精益生產(chǎn)3年的推行當(dāng)中，感觸很深。作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者、領(lǐng)導(dǎo)者，以及精益生產(chǎn)的直接推動(dòng)與實(shí)施者，既必須從領(lǐng)導(dǎo)者的角度思考精益的價(jià)值，又必須從管理者的角度看精益的推行。在這當(dāng)中，改變最難的還是自己，是自己對(duì)企業(yè)的使命與價(jià)值以及對(duì)員工在企業(yè)中角色的重新思考。

　　1、精益生產(chǎn)需要改變的不只是生產(chǎn)，而是整個(gè)管理

　　自從2007年初步接觸到TPS，我們工廠致力精益生產(chǎn)的推行與實(shí)施快3年了。從對(duì)5S的照抄，到理解、實(shí)現(xiàn)，再到單元生產(chǎn)與單件流的實(shí)現(xiàn)……從剛開始凌亂的點(diǎn)滴改善，到現(xiàn)在系統(tǒng)化、流程化的改善。精益生產(chǎn)所帶來的決非是生產(chǎn)方式的沖擊與改變，而是整個(gè)管理流程的重新思考與變革。在這當(dāng)中，我們也在不斷反思為什么員工就不積極參與改善呢?為什么5S的維持就那么難呢?……參加過好幾次精益生產(chǎn)的交流后，發(fā)現(xiàn)不僅我們有這樣的困惑，幾乎所有的公司都有這樣的困惑，為什么呢?

　　VSM不僅可以分析生產(chǎn)制造活動(dòng)，同樣可以用VSM與價(jià)值活動(dòng)分析企業(yè)的管理流程，重新思考我們的使命、價(jià)值、愿景與戰(zhàn)略，一下子豁然開朗：傳統(tǒng)工作職責(zé)描述、績效管理、目標(biāo)管理、培訓(xùn)管理、授權(quán)管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，這些方法之間往往沒有統(tǒng)一的價(jià)值。如果用拉動(dòng)管理和價(jià)值鏈、價(jià)值活動(dòng)分析的方法，則可以清晰地理解這些方法。否則，可能只是因?yàn)榇蠹艺f這是一個(gè)好企業(yè)所必需的管理方法，我們公司也要學(xué)習(xí)，也要使用;但所有的管理方法本身并不是增值的，于是往往成為了一種管理浪費(fèi)。

　　從拉動(dòng)管理的角度看現(xiàn)有的管理架構(gòu)，則發(fā)現(xiàn)存在諸多的管理浪費(fèi)與不足。傳統(tǒng)的推動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)生了大量的浪費(fèi)和庫存，但顧客可以挑選只是自己需要的價(jià)值。同樣，傳統(tǒng)的推動(dòng)管理產(chǎn)生了大量管理浪費(fèi)，過度的考核，過度的控制，過多的戰(zhàn)略，等待的浪費(fèi)，決策的浪費(fèi)……所有這些，既不增值，也不是必需的。如果我們?yōu)閱T工制定一個(gè)沒有增值的績效，只會(huì)讓員工被動(dòng)地進(jìn)行工作，阻礙員工主動(dòng)地改善。對(duì)員工而言，他的價(jià)值是績效決定的，而不是他實(shí)際增值的結(jié)果，那為什么要參與改善呢?除非績效管理首先改變。

　　從價(jià)值活動(dòng)分析表來看：

　　a)工作職責(zé)不再由傳統(tǒng)的人事部去描述，而是完成價(jià)值活動(dòng)的需要。人事部不再需要憑空去編寫工作職責(zé)，工作崗位的如何設(shè)定完全是價(jià)值活動(dòng)鏈的需要;

　　b)工作職責(zé)拉動(dòng)工作能力，工作能力是為了完成工作職責(zé)所需要的;

　　c)工作職責(zé)拉動(dòng)工作工作方法，工作方法拉動(dòng)了培訓(xùn)管理;

　　d)曰常績效管理是對(duì)價(jià)值活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)的控制，保證價(jià)值活動(dòng)得以完成;

　　e)KPI與目標(biāo)管理是對(duì)價(jià)值活動(dòng)的增值過程的衡量指標(biāo)，從而拉動(dòng)了記錄文件;

　　f)把一組連續(xù)價(jià)值活動(dòng)，或是相關(guān)價(jià)值活動(dòng)組成一個(gè)價(jià)值流動(dòng)活動(dòng)單元，這個(gè)價(jià)值活動(dòng)單元就是一個(gè)崗位;

　　g)崗位管理拉動(dòng)了績效管理?？冃Ч芾砭褪菫榱藘r(jià)值增值的需要，明確了曰常績效，年終績效之間的關(guān)系。

　　這就要求我們傳統(tǒng)的管理方法必須時(shí)刻圍繞價(jià)值活動(dòng)增值的需要來進(jìn)行，而不是為了管理而管理，傳統(tǒng)的管理與增值之間的關(guān)系清晰明了。

　　上述價(jià)值活動(dòng)之間本身就是一個(gè)為了實(shí)現(xiàn)增值活動(dòng)的PDCA持續(xù)改善過程。

　　2、用價(jià)值分析重新理解目視管理

　　當(dāng)初，我們?cè)谶M(jìn)行目視管理的時(shí)候，需要制作很多標(biāo)志，但往往只是為了制作而制作，現(xiàn)場是多了很多標(biāo)志，但沒有實(shí)現(xiàn)目視的結(jié)果。后來從價(jià)值與流程的角度看，制定了目視實(shí)施的流程，一下子就變得簡單明了。

　　(1)確定目視點(diǎn)，員工需要進(jìn)行目視的站立點(diǎn)、工作點(diǎn);

　　(2)確定目視區(qū)域;

　　(3)確定目視區(qū)域中的目視對(duì)象;

　　(4)進(jìn)行目視區(qū)域和目視對(duì)象的5S;

　　(5)依據(jù)目視對(duì)象與目視點(diǎn)之間的距離，確認(rèn)目視標(biāo)志的內(nèi)容與大小。

　　目視管理的價(jià)值就是讓員工在自己的工作點(diǎn)或是站立點(diǎn)能夠不經(jīng)任何辨別就能獲得現(xiàn)場的必要信息。

　　3、必須徹底改革公司的使命與價(jià)值

　　前段時(shí)間，參加了復(fù)旦的精益論壇，與會(huì)人員向演講嘉賓問得最多的就是如何讓員工能夠參與，如何讓領(lǐng)導(dǎo)能夠真正支持，或是如何持續(xù)進(jìn)行精益生產(chǎn)等問題。公司高層對(duì)精益生產(chǎn)的期望是消除浪費(fèi)，降低成本，提高效率等這些方面。但員工很快可能就發(fā)現(xiàn)，效率是提高了，自己的收入待遇卻并沒有變化，相反是工作量的增加。精益并沒有與公司的績效管理結(jié)合在一起，也沒有與公司日常的管理結(jié)合在一起，最重要的是精益生產(chǎn)推行的目標(biāo)，與員工的價(jià)值是背離的，員工自然拒絕變革。

　　在傳統(tǒng)的管理模式里，公司的使命與價(jià)值推動(dòng)了公司的戰(zhàn)略，既而是公司的流程、執(zhí)行，但我突然想到，這本身是危險(xiǎn)的。應(yīng)該是由公司的使命與價(jià)值去拉動(dòng)公司的戰(zhàn)略、流程、執(zhí)行，這與精益生產(chǎn)的拉動(dòng)殊途同歸，這就需要在我們的使命與愿景中重新審視員工的意義。然而，在哪一個(gè)上市公司的報(bào)表里，有詳細(xì)的關(guān)于員工價(jià)值描述的報(bào)表呢?能夠影響股票的不是員工價(jià)值，而是股東價(jià)值。即使在一個(gè)企業(yè)的使命與價(jià)值中，可能有員工，但傳統(tǒng)的推動(dòng)管理，很快就遺忘了員工的價(jià)值。如果我們僅僅羨慕豐田員工的那種參與，而不愿意改變我們的使命與價(jià)值觀，那只能是一聲嘆息。

　　精益生產(chǎn)，其實(shí)要實(shí)現(xiàn)的不僅是拉動(dòng)式生產(chǎn)，更重要的是拉動(dòng)式管理，這個(gè)沖擊最大的是領(lǐng)導(dǎo)與管理者，而不是員工。這就如聯(lián)想原精益經(jīng)理張秋平先生演講中提到的一樣，其實(shí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者自己可能也不知道如何去變革，員工又知道如何變革呢?

　　4、建立一個(gè)適應(yīng)變革和持續(xù)改善的管理流程

　　精益生產(chǎn)是對(duì)公司現(xiàn)有生產(chǎn)方式的一種變革，但是我們所建立的管理模式，是拒絕變革或難以變革的，而精益生產(chǎn)所帶來的變革，又是一種劇烈的變革，一種倒金字塔的管理。因此，帶來最大沖擊的是管理者，領(lǐng)導(dǎo)者，而不是員工，只不過精益生產(chǎn)是連員工都難以適應(yīng)他們自身作為主體的一種新管理方式。

　　原來我們之所以沒有發(fā)現(xiàn)，只不過在其他一些管理變革上，很少提及員工參與的重要性，而精益生產(chǎn)從開始就強(qiáng)調(diào)員工參與的重要性，它顛覆了傳統(tǒng)的管理，員工要成為管理的主體，一方面員工沒有準(zhǔn)備，沒有那種作為管理主體的想法;另外一方面，領(lǐng)導(dǎo)或是管理者還是發(fā)號(hào)施令要員工參與，這本身就是滑稽的事情。

　　5、不要讓精益生產(chǎn)成為道德，而是流程，這是必須的。

　　一個(gè)正常社會(huì)的有序，不是靠道德保證的，恰恰是靠法律保證的。很多公司成立專門的精益生產(chǎn)推行部門，獨(dú)立于正常的業(yè)務(wù)流程之外，這本身就是一個(gè)問題。說明精益生產(chǎn)是超越于公司業(yè)務(wù)流程之外的，這就如道德一樣，整天呼吁大家去執(zhí)行，但結(jié)果呢?我們現(xiàn)在所說的精益生產(chǎn)首先是大量的工具與方法，就必須作為流程的一部分。

　　精益生產(chǎn)的推行中，必須給予改善行為合理的獎(jiǎng)勵(lì)與回報(bào)，而且要迅速、簡單明了。固然要核算改善帶來的財(cái)務(wù)回報(bào)，但很多員工渴望的不是要求按照財(cái)務(wù)回報(bào)的百分比來獲得回報(bào)。其實(shí)，更多時(shí)候，他們要的就是一種價(jià)值的認(rèn)可。以財(cái)務(wù)為中心的傳統(tǒng)價(jià)值管理，就是一種忽視了員工價(jià)值的管理，員工價(jià)值等同了財(cái)務(wù)價(jià)值。因此，改善行為首先想到的不是員工價(jià)值的體現(xiàn)，而是核算財(cái)務(wù)價(jià)值。

　　對(duì)于精益生產(chǎn)推行部門來說，考慮的是5S，目視，TPM……但一個(gè)員工的績效卻是產(chǎn)量，那么員工有沒有責(zé)任每天進(jìn)行5S呢?他所在部門的主管和領(lǐng)導(dǎo)以往衡量他能力的指標(biāo)里沒有5S，推行精益生產(chǎn)后，還是沒有5S，他為什么要遵守呢?這時(shí)候的精益生產(chǎn)就處于類似道德的尷尬局面，你執(zhí)行了就是道德高尚，你不去做也沒有什么了不起。那為什么要做呢?甚至到最后，在人事部制定的工作職責(zé)里，就沒有精益生產(chǎn)這條，那員工當(dāng)然不愿意了。

　　6、必須與流程管理融合，讓精益成為公司日常管理的一部分

　　精益生產(chǎn)的模板不難，難的是持續(xù)。大家抱怨的不是精益生產(chǎn)的短時(shí)間實(shí)施，而是長期的，持續(xù)的推行，往往就是一陣子，很快恢復(fù)原樣。

　　任何一個(gè)精益生產(chǎn)的改善后，必須很快納入到正常的流程管理中去，并納入到績效管理中去。在很多精益改善難以維持的公司，往往就沒有流程管理。因此，在他們的公司，不僅精益生產(chǎn)是如此的命運(yùn)，只要是新的管理可能都如此。

　　7、豐田沒有秘密，我們沒有成功實(shí)施精益生產(chǎn)的問題還是在于我們自己

　　2009年4月，參觀日本豐田公司以后，同行的其他人總是覺得豐田一定還有藏著的秘密，否則，每年有這么多人參觀豐田，而全世界成功復(fù)制精益生產(chǎn)的公司卻寥寥無幾。很多人抱怨豐田還存在著不可告人的秘密，而這往往也成為本公司豐田生產(chǎn)難以持續(xù)進(jìn)行的借口。

　　就我個(gè)人而言，豐田真的沒有秘密，只不過是我們自己拒絕變革，拒絕新管理的一種借口，這是永遠(yuǎn)無法證明的悖論。就如2009年豐田的虧損與召回事件而言，很多人馬上想到的是TPS有問題的，開始懷疑TPS是不是正確的，這個(gè)時(shí)候就不再懷疑豐田有秘密了。

　　“態(tài)度變則意識(shí)變，意識(shí)變則行為變，行為變則性格變，性格變則命運(yùn)變。”更多的時(shí)候，我們把精益生產(chǎn)當(dāng)作了行為變，態(tài)度與意識(shí)卻沒有隨之改變，就指望命運(yùn)變，只能變的是一時(shí)，而不是一世，這樣看大部分失敗的精益生產(chǎn)也就不足為怪了!