在TPS創立之初，豐田公司即致力于全員參與消除大規模生產的浪費來降低成本的改善活動，這些活動最終使豐田成為制造行業的領袖和標桿。

　　TPS創始人之一大野耐一（TaiichiOhno）把大規模制造方法的浪費劃分成七個主要類別（①制造過多（早）的浪費；②庫存的浪費；③搬運的浪費；④不良品的浪費；⑤等待的浪費；⑥加工的浪費；⑦動作的浪費。），大野耐一所指出的浪費，和大家日常生活中所提到的浪費有著截然不同的含義——在工業生產中，凡是不能直接創造出價值的一切活動，均視為浪費。

　　在精益生產中我們將與制造產品相關的制造活動劃分增值工作（任何顧客認為有價值的活動）和非增值工作（在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。）；非增值工作又可以劃分為浪費和附加工作，因此我們可以將我們的實質工作分為三個類別：

　　1． 增值工作：制造產品所需要的直接的動作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆；

　　2． 附加工作：操作員為了制造產品所必須進行的，但是在顧客看來，又不是創造價值的動作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具；

　　3． 浪費：不創造價值而且可以被消除的動作，例如要走動才能取一些應當放在可及范圍之內的零件。

　　如圖一所示：

　　如上圖所示：制造活動=浪費+真正產生價值的作業(Vw)

　　浪費：眼睛看不見的浪費、系統的浪費等

　　真正產生價值的作業（Vw）:一般只占5%左右

　　浪費在不知不覺中蠶食了我們企業的大部份利益，在消除浪費的過程中我們要改變我們的思維，關注于浪費的消除與改善。

　　如圖二所示：

　　從圖中我們可以清楚的認識到在改善的過程中，必須改變我們的改進思維——從壓縮增值活動的傳統的生產改進到壓縮非增值活動的精益消滅浪費。

　　以下將重點論述生產現場的七種浪費和如何有效消除。

　　七種浪費之一：制造過多（早）的浪費

　　制造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。

　　生產過多過早的浪費（最大的浪費）：是指生產出比訂單所下的數量更多的產品，或在交貨期未到之前提早生產等待交貨之產品。

　　精益生產方式所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。

　　而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會一而再地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。

　　認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？

　　因此，精益生產方式強調，絕不允許制造過多（早）

　　1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。

　　2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。

　　3、它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。

　　4、它也會產生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業產生困難。

　　生產三不原則

　　不預測生產；不過量生產；不提高生產

　　七種浪費之二：庫存的浪費

　　精益生產方式認為：“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業很大利益的原動力。

　　庫存主要分三種：

　　1）材料庫存：大量采購成本低。

　　2）在制品庫存：不良重修機器故障。

　　3）成品庫存：預測生產與實際需求量不同。

　　精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產方式為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？

　　因為庫存會造成下列的浪費：

　　1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。

　　當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。

　　2、使先進先出的作業困難。

　　當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發生。

　　3、損失利息及管理費用。

　　當庫存增加時，用于生產經營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。

　　4、物品的價值會減低，變成呆滯品。

　　當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。某企業在國產化和C型機向G型機轉換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，現在六折也許就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當初是以什么價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了。

　　5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。

　　當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。近年來，由于鋼材等的增多，某工廠北側又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。

　　另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產方式認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列后果：

　　沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利后果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由于有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。

　　6、設備能力及人員需求的誤判。

　　由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產產品用于補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。

　　到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”——出現故障怎么辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果現在已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存 “盡量減到最少的必要程度”。）

　　庫存三不原則

　　不大批量生產；不批量搬運；不大批量采購

　　降低庫存三要領

　　回要多；批量要小；交期要快

　　七種浪費之三：搬運的浪費

　　搬運是傳統的機能別水平式的布置造成的。大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶、無人搬運車的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。有些人想到增加搬運批量、以及減少搬運頻率、也不是合理化的搬運。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。

　　搬運三不原則

　　不要亂流、不要粗流、不要停留

　　七種浪費之四：不良品的浪費

　　產品制造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。主要是由于制程能力不足的技術層有問題及生產現物管理方式或管理觀念錯誤所造成。

　　精益的生產方式：

　　1）能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。

　　2）第一次要做正確。

　　精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產后道工序，追求零廢品率。

　　不良的三不原則

　　不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品